今日资本徐新:如何打造第一品牌

2016-05-18 15:57:03
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  核心提示:8月8日,颠覆式创新研习社《移动互联网时代的商业模式创新》在上海开课,曾经投资过相宜本草的今日资本创始人兼总裁徐新以京东等为例,谈了这个时代怎么抓住机会打造第一品牌。

  8月8日,颠覆式创新研习社《移动互联网时代的商业模式创新》在上海开课,曾经投资过相宜本草的今日资本创始人兼总裁徐新以京东等为例,谈了这个时代怎么抓住机会打造第一品牌。

  徐新认为,创业者融资要快,金额要大。“京东融资的时候要两百万,我们给一千万。一个公司怎么样都不会死掉,只有钱没了才会死掉。融资金额一定要大到你的对手望尘莫及。”以下为演讲实录:

  中国是创业的天堂,有很多品类的机会。品类的机会是变化带来的,究竟是什么变了?

  第一,消费者变了

  85后90后成为消费的主力,他们的特点是什么?宅,宅男宅女都长大了。

  互联网重度用户。根据百度的测试,我们的85后90后是互联网的原住民,平均上网时间已经七八年了。中国的电商占社会零售的销售比已经超过了10.7%。为什么这么牛?因为我们消费者的生活方式改变了,天天就喜欢在网上待着。还有便宜,便宜是因为效率提升了。比如说京东毛利10%的时候可以打平,苏宁毛利 10%还亏钱,这个点数我可以反馈给消费者。还有就是送货快,美国不可能送货快,因为住的很分散,中国电商80%36个小时都可以到达,住的密集度的决定我们的送货快,我们体验非常好。

  参与感,他们特别爱表达和晒单。买东西第一件事情不是看广告,是看评价。所以如果你是一个传统行业,在商场卖东西,但没有互联网的战场,没有人说你评价你,你就没有新用户。口碑的力量非常重要,粉丝的力量非常强大。

  爱分享,房子,车,厨房,时间,知识,啥都可以分享。以后的社会我们觉得是分享的经济。以前Uber是黑车,现在不开黑车就OUT了,把你的思想行为转变了,因为代表的是一种趋势。

  爱吃,但是他们不会做饭。所以万科决定把厨房面积缩小,把面积腾出来做一个食堂。为什么快餐连锁和外卖成长那么快,因为那些小孩一日三餐都在这吃。

  消费升级,他们很有安全感。结婚的时候父母把房子买了,他们不是钱的奴隶,是钱的主人,收入每年10%的速度增长。

  以前大家吃零食吃瓜子,现在吃坚果。以前康师傅矿泉水靠便宜两个字把娃哈哈打败,现在喝的都是农夫山泉。

  第二,用户的习惯变了

  PC vs 移动:搜索改刷屏。我们家儿子12岁,拿各种书诱惑他没用,他就是喜欢刷屏。谷歌有人预测,未来的互联网世界80%的内容都是视频的。

  计划性购物 vs 冲动性购物:以前我们买东西有计划,用搜索,现在是看到什么买什么,时间碎片了购物也场景化了。所以让用户离不开你很重要,一个购物网站你要每天勾住他,早上上新,晚上打折,让他一天看两次,他会买得更多。

  广告 vs 评价:到沃尔马、家乐福买东西,像宝洁这样的公司会派几个地推,而现在看广告虽然知道你是大牌,不见得会相信你,还是要看评价。大家已经习惯看点评了,所以大众点评就很值钱了。

  O2O:35%的降价可以改变用户习惯。我要花多少电视广告才能把这个事情说清楚,但是我给你补贴,你愿意尝试,加速了市场竞争的时间和速度。最近永辉北京的生鲜销售下降了,就是受到各种卖水果的O2O冲击。比如美团和饿了么,早餐直接送到办公室,因为很便宜,你吃着吃着就不便宜了,但是习惯已经养成了。

  记住,价格降低35%时,人们就愿意改变习惯。你给他什么红包或者补贴也好,要分五次。因为一个习惯的养成需要5次很好的体验。

  Smart shopper:用户要的不是便宜,要的是贪便宜。

  产品的展示:60后看文字,70后看照片,80后看视频。80后妈妈特别逗,养孩子这么重要的事情,都最好是看视频的,而且得搞笑。

  第三,渠道变了

  中国社会零售平均增长数12%-13%,但是这是平均数,平均数会误导你。

  百货商店:老店同比下降,日子不好过,百丽是非常好的品牌,团队精神都很好,但是照样下降,因为渠道在下降。

  大卖场(沃尔玛、家乐福):20年辉煌不再。看产品结构,他们以前是生鲜抓眼球不赚钱,干货赚钱不抓眼球。洗头发的、衣服、电器,这些全部被互联网抢走了,现在来的都是老婆老太太,流量不行,他们必须做出大调整。

  街边店:即使在互联网时代,很多街边店依然活的很好。都市丽人的店到处都是,里面有各种价格,很火爆,把渠道颠覆了。良品铺子价格比沃尔马家乐福贵一点,就是因为体验好,有人文关怀。

  购物中心:人均GDP到一万美金的时候,购物中心会蓬勃发展,而商场周一到周五的流量都是靠餐饮,所以,如果投休闲餐厅,跟准哪个商场很重要。屈臣氏也跟着商场走,照样生意很好,为什么?还是抓住用户了,每天给你做会员,每天打折,不是全部打折。你觉得好便宜,天天都要来,不断有淘到宝的感觉,产品做足了公司照样做的很好。

  互联网 :在整个渠道里面互联网是最牛的,成长速度50%,GDP占比10.7%,还有很大的空间。创业公司一定要选择对的战船,选择百货商店、大卖场再牛也是不行的,还是跟着打胜仗的渠道走。

  第四,团队变了

  85后成了主力员工。光靠钱激励是不够的,要的是‘绽放’,给他参与感和荣誉感。怎么抓住机会打造品类的第一品牌呢?选择比努力更重要,今天想谈模式的问题、人的问题、钱的问题、发展节奏的问题。

  模式的问题。真正的创业是你找到了一个痛点。如果你没有找到这个痛点,你去创业要慎重,因为创业的动机不纯正,本质的出发点还是没有解决问题。

  1、零售企业。亚马逊的创始人说零售的实质,不管是线上线下就是三件事:产品极大的丰富、价格实惠、体验好。在中国体验好就是送货快。

  我们投京东的时候,他们才50个员工。京东拿到我们的钱做的第一件事就是扩品类,加了手机加了大家电、小家电。互联网什么都好,就是获客成本很高,你的用户成本一定是越来越贵。怎么样让这个模式有作用,就是让老用户不断过来,因为你有他想要的东西。

  产品的极大的丰富是刘强东做的最重要的一点。刘强东决定卖书,降低新用户第一次尝试的门槛,人就进来了,所以扩品类很重要。我们投了没多久,就遇到了和当当的价格战。我说你要在萌芽时期就遏制它,否则成长起来以后还是要打价格战,花更多钱。

  另外就是自建物流,京东建物流业花了很多钱,一个城市还好,当你复制到三十个城市要赔很多钱。但建好以后用户非常满意,中午十一点下单当天就到货,晚上下单第二天到货。早期的时候创始人的眼光是非常重要的。

  2、品牌企业。消费者买东西是有特点的,先想到品类再想到品牌,比如说吃方便面可能想到康师傅,喝水可能想到农夫山泉。所以你最好占领一个品类,比如说避风塘做港式点心的,良品铺子是做零食的,不要太贪就占领一个细分品类就好。

  3、用户定位。用户很多,先把细分占领。如果你的客户是一群特别大的企业,而且没有几个,你是没有谈判能力的。一辈子节约成本降低成本,没什么意思,也不能涨价。所以我们不投B2B。

  我们比较喜欢的是B2C,但是B2C要定位。这个人群是金字塔,有钱在上面,穷人在下面。我们不太喜欢做特别高档的,喜欢做大众的塔基人群,就是中低档的人群。

  4、产品定位。产品有的是价格敏感,有的是品质敏感。比如说服装就是价格敏感,选择服装第一就是款式好不好看,价格是不是便宜,质量是不是OK。品牌不重要。但是选择食品、化妆品、奶粉,第一品质就是要好。

  还有,标准化的产品还是非标准化的产品,决定你做直营还是做平台。沃尔马有高毛利的产品,有低毛利的产品,组合在一起你就觉得还好。屈臣氏也是一样,有高毛利的自有品牌占比20%到30%,只是你意识不到。

  总得来说,我们觉得价格是战略第一要素。我们投唯品会赚了很多钱,一开始客单二百块钱不温不火,后来把客单降到100块钱120块钱,流量增加了很多。他们第一件事情比价格,用户发现它比淘宝便宜,质量还很好。所以人群一下子进入,三亿五千万的人群,成长很快。第二件事也很重要,他们签了独家。卖尾货一年就两季三季,供应是有限的。他们盯着第二名竞争对手,当比对手大两倍的时候,就要求品牌站队。最后对手都被弄死了,他就垄断了,现在客单又拉到了两百多。这个过程,不用价格这个手段,就达不到垄断。

  5、使用频次。你要选择,人们愿意为品牌付一点溢价的产品。那是什么样的东西呢?我们觉得很关键的点就是频次。牙膏早上一次晚上一次,其实牙膏是化工产品没什么差别,但是你为什么愿意买贵的?因为频次高。

  赶集网的东西都是频次低的,找房子找保姆找工作都频次不高,但搞在一起就高了。还有携程旅行,一年大概两次,但是要求有很好的体验,客单和机会成本很高,所以人们也愿意付出溢价。

  怎么样争做细分市场的第一品牌?第一聚焦;第二要先做,先做比什么都重要;另外就是广告要持续投放,要打造口碑,广告要做早,广告一定是越来越贵。

  总的来讲,中国还是有非常多的品类机会,品类机会来临的时候一定要舍命狂奔,迅速跑到垄断的地位。一定做到了,你的日子很好过,占领了消费者的心智,后人很难赶超。

  人的问题

  一个企业成长的瓶颈第一不是钱,是人。怎么管理他们,分享几个好的经验。

  1、管培生计划:这个事京东最牛的,所有招的都要好学校,先轮岗,直接给老刘写思想汇报,提升比别人快很多,而且非常忠诚。

  2、校园招聘:网易的核心竞争力就是校园招聘,每年把中国最好的理工科学生招进网易。

  3、事业部制:携程这么大的公司,几万人照样创新,每个事业部的头,让你说了算,责权全部下放,每三个月考核一次看业绩。15个项目全部成功。

  4、让员工“绽放”:良品铺子2010年营业额2个亿,今年做了45亿。他讲我的青春我做主,人人都是经营者,把店长变成掌柜了。掌柜增量提成。掌柜不是随便当的,要竞选,掌柜承包责任制以后员工的积极性就起来了。只要有顾客就不下班,下了班还去发传单。

  5、大胆用85后:我们投三只松鼠,今年做了28个亿,它的法宝就是大胆用85后。

  6、拿下小白兔:我们把员工分成不同的类型,业绩好价值观又好的人这样的人是明星,这样的员工要给他很多的钱给他很多的爱,给他时间创造利润。

  还有的员工业绩又不好价值观又不好,要让他走。业绩很好,但是吃回扣,拉帮结派的这种人应该怎么办,我们称为野狗,华为联想每年把吃回扣的人送到监狱去。这时候一定要狠,高调的干掉,绝对要杀鸡给猴看。但是还有一种人是小白兔,跟着你很多年,非常努力,就是没有业绩。小白兔招来的人肯定是更怂的,然后你总在帮助他补他的短板,把你的时间耗进去了。你怎么办,不是说一定要开除他,但是至少要把地方腾出来.凡是老板拿下小白兔的,公司没有瓶颈。

  钱的问题

  第一融资要快,金额要大。京东融资的时候要两百万,我们给一千万。一个公司怎么样都不会死掉,只有钱没了才会死掉。融资金额一定要大到你的对手望尘莫及,不要太在乎股权的稀释,控制董事会就好。充足的资本也是迅速做大的门槛。找到适合的投资者,第一要认同你的理念,还能帮上忙,关键时候敢打,能长期持有。

  发展节奏的问题

  我们有一句话,做大要快。这里面有几个选择:

  踩油门 vs 踩刹车?土豆和优酷是同时开始做的,土豆的用户洞察很好,但当时烧带宽,土豆想等融资到了再踩油门,没关系不就是多花钱,我们带用户就回来了。但是对方做上去了,用户就很难回来了。

  下三线是10个城市 vs 100个城市?饿了么做的非常好,把从来不用互联网的餐饮老板教会了APP下单。但是被美团盯上了,学习它。美团去年九月招了1000人,集中培训1个月,一下铺到一百个城市。饿了么再跟,来不及了。地推站就打的很辛苦。你如果是领先者,你下去要快。

  价格战是不是硬道理?价格战一定要打,打价格战是硬道理。互联网2、3年就分出胜负。电商也是这样,O2O也是这样。

  地推战能不能扭转乾坤?去哪儿已经在打地推,现在派了八千个大学生,人家已经通过携程和美团已经预定好已经要签订,但是他跟你说,在我这便宜五十块钱,站在那硬把客户拉过来,这个叫切客,我不晓得这个是不是长远之计,但是现在流量已经涨的很快了。

  互联网没有中型企业,要么做大,要么出局。当第一跟第二打价格战时,第三先出局,其他的消失。互联网终极市场格局是:7-2-1。不是30%、40%的市场占有率就安全了,60%、70%的占有率才能安全。

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