化妆品行业通常被称为“把希望装在瓶子里出售”的行业。为了拓展需要，不少化妆品企业纷纷拉长产品线，希望以此拉近与各个阶层的消费者的关系——而多品牌公司的出现，则引发了又一个问题：如何让各个所属品牌定位清晰，避免品牌之间的竞争消耗战，这些都让管理者感到头痛。

　　从这个角度说，化妆品公司无异于一家专业的品牌管理公司。而对于刚好走过百年的欧莱雅集团来说，品牌管理的要求则变得越来越高。

　　欧莱雅在中国已逐渐发展了17个品牌，既涵盖了兰蔻、碧欧泉等高端产品，也有欧莱雅、美宝莲等中低端系列，还涉及理肤泉、薇姿之类的药妆。正当公司旗下的各品牌为大众呈现美轮美奂的场景时，一些疑问也随之产生：按照传统的理论，品牌的过度扩张可能会造成品牌的稀释与相互的冲突，对此，欧莱雅如何平衡与解决？

　　在集团中国区CEO盖保罗看来，公司旗下各品牌百年来顺畅运行的奥秘在于集团清晰的多品牌理念——那就是明确的品牌结构定位，高效的品牌运作团队与源源不断的品牌创新。这些原则看似平淡无奇，但能够在一个庞大的化妆品王国中长久坚持下来，实在是对经理人的巨大挑战。

　　品牌经理制的实践

　　许多企业喜欢用“大伞”来比喻自己的品牌发展战略。在它们的设想中，一个品牌是一把大伞，各种品类的产品都涵盖在这把大伞之下。然而，这种做法的效果往往并不理想。

　　正确的方法是，抛开品牌的大伞，培育一棵品牌大树。具体说来，企业先建立发展出一个主导性的品牌，这个品牌被看作是树的主干。之后，新的品牌从树干上生长出来，逐渐成长为主要的分支。进一步分化后，这些分支上又长出新的品牌……最终，这些分支成就了一棵枝繁叶茂的品牌大树。

　　换句话说，企业应该用多个细分品牌来诠释不同的品类。如今，欧莱雅集团在全球拥有26个知名品牌，在中国内地则达到17个。

　　要管理好这棵复杂的品牌大树，欧莱雅成功的秘诀在于各个细分品牌的定位与布局。集团将这种全方位的品牌结构称为“金字塔式战略”，即按照价格，欧莱雅在中国从塔底到塔尖都有对应的品牌：在塔底的大众消费领域，集团拥有巴黎欧莱雅、美宝莲、卡尼尔与小护士；在塔中，集团推出了薇姿、理肤泉等保健化妆品牌；在塔尖的高档品牌中，集团旗下的兰蔻、碧欧泉、羽西与赫莲娜占据了一席之地；此外，在专业美发领域的细分市场，卡诗与欧莱