第二次调整：

　　随着政策松动，2006年雅芳在中国拿到直销牌照，惦念着起家模式的雅芳开始由专卖店向“专卖店+直销”的混合模式转型。但推进的过程却过于激进：雅芳向专卖店收取高额费用，要求他们升级为品牌形象店，这直接导致专卖店数量和销售额的严重下滑。

　　2008年，雅芳的直销员队伍迅速扩充到了60万人，与近6000家传统专卖店之间矛盾不断。如果二者以相同的价格拿货，专卖店同时需要对店铺进行装修，还要交房租水电费，成本比直销员要高出20%。

　　更糟的是，雅芳复杂的价格体系规定，进货额越高，产品进价越便宜，“囤货”与“窜货”现象开始出现。此种情形之下，雅芳经销商背负着沉重的“囤货”、“亏本”压力，不得不选择无奈续约或黯然退出。

　　第三次调整：

　　由于专卖店和直销队伍矛盾愈发难以调和，2010年4月，雅芳向中国市场空降了原南美地区的总经理奥多内兹，宣布将“全力支持直销渠道”。由此，雅芳又将“专卖店+直销”混合模式转向全直销模式。但是6000家专卖店需要进行角色转变，却是个不小的挑战。之后爆出的“霸王合同门”事件，正是源自经销商认为雅芳在转型全直销的同时没有拿出解决市场遗留问题的合理方案，对自己未来被清理的担忧和对雅芳商业信誉的质疑。

　　可以说，雅芳的每一次调整都是比较被动的，要么是政策冲突，要么是政策冲突后的历史遗留问题。在这种情况下，战略变动可能难以避免，但至少不应过分地以业绩为导向，以牺牲合作伙伴利益为代价。

　　如果当时雅芳能更多地考虑如何在确保专卖店主利益的情况下，帮助其转向直销业务，而不是急于甩掉这个大包袱，也许雅芳的阵痛期不会如此之长。

　　现在，雅芳面临的首要问题不只是商业转型和长远战略规划，而是要重建其商业信誉，从维护业务人员利益入手，建立更有效且长久的激励制度。